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創(chuàng)業(yè)公司會面臨很多問題，融資難、戰(zhàn)略不清晰、商業(yè)模式未被市場認可、現(xiàn)金流緊張等等。讓創(chuàng)始團隊很傷腦筋，但是這些問題都會隨著時間的推移，產(chǎn)品的不斷迭代，都會得到解決。因為近幾年來，資本在生產(chǎn)要素中的排序已經(jīng)在勞動力和土地等資源要素之后了，畢竟這是一個缺好產(chǎn)品而不缺資本的年代，好的產(chǎn)品和好的公司歷來都是被VC和PE所追捧的。
我們今天要談的是另外一個更加現(xiàn)實也每天都會面臨的問題，那就是招人難！還有比這更難的嗎？當然有，那就是招我們想要的人，招“牛人”更難。谷歌公司曾經(jīng)表示，他們最大的對手，是nasa，也就是美國國家航空航天局。那是因為nasa會搶走谷歌的人才,一般情況下和臉書公司（現(xiàn)已更名meta）、蘋果公司爭搶人才，大家都互有勝負。但是谷歌公司的員工受到nasa的招攬幾乎很難拒絕。這讓谷歌公司很頭疼。谷歌公司始終認為，人才，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，沒有之一，甚至是唯一的資產(chǎn)。
但是，找人卻是天底下最難的事之一。字節(jié)跳動目前估值已過萬億，其創(chuàng)始人張一鳴，在公司創(chuàng)立初期幾乎花了一半的工作時間在招人上面，而且為了招攬牛人，在薪酬福利無法打動的情況下，干脆就直接收購對方的公司，比如抖音的CEO張楠就是以這樣的方式加入字節(jié)跳動的。雷軍創(chuàng)立小米的時候，因為創(chuàng)始團隊成員沒有熟悉手機硬件技術的，他實施的是馬拉松式招聘，每天用10個小時以上的時間去招聘面試，用他的話說就是三顧茅廬沒用，就三十顧茅廬，并最終找到想要的優(yōu)秀人才。
由此可見，人才的重要性。那么，要招到牛人，我們應該怎么做呢？
第一，定義牛人和識別牛人！企業(yè)到底需要什么樣的人才，必須要有準確的崗位定位，很多管理者認為這個只是HR（人力資源）部門的事，這就大錯特錯了，牛人涉及的關鍵崗位，最好是企業(yè)核心管理層和直線部門會同HR（人力資源）部門多方共同制定出具體的崗位職責、崗位目標、人才標準和人才畫像，由HR（人力資源）部門拿出具體的候選人評估標準或崗位勝任力模型。筆者在多家企業(yè)看到過因為崗位定位不清晰導致的人才與崗位錯配帶來的巨大浪費和業(yè)務影響。結(jié)果就是花了很長時間和大量成本招來的人才半途而廢，折戟試用期，企業(yè)業(yè)務由此可能面臨暫時停擺的風險或者直接蒙受損失。
第二，找到牛人！有了清晰的崗位定位和評價標準之后，企業(yè)就需要知道牛人在什么地方，去哪里找，究竟是在競爭對手公司？還是行業(yè)頭部企業(yè)里面？又或者是科研機構(gòu)？頂級高校?總之，真正的牛人不會在網(wǎng)上投簡歷找工作，企業(yè)不要指望依靠守株待兔招到牛人，這個時候，企業(yè)需要主動出擊，嘗試各種可能性的機會進行深挖，如果企業(yè)本身在行業(yè)積淀不夠，渠道單一，在此建議通過專業(yè)的獵頭公司等外部機構(gòu)，讓其提供獵頭綜合服務，比如四川成都獵頭公司一般都有自己的人才庫和行業(yè)社群圈子，可以更快的找到牛人。
第三，如何對牛人實施有效吸引？這既是招到牛人的臨門一腳，也是最重要的一步。很多企業(yè)經(jīng)歷了前面的大量篩選和努力，往往在這個地方功敗垂成。客觀來說，牛人在自己的領域內(nèi)多半是天子驕子，是KOL，是專家，可能有著較高的收入和社會地位，而創(chuàng)業(yè)公司一般規(guī)模不大，薪酬及福利不如大公司，那么如何讓牛人心甘情愿的加入呢？
限于文章篇幅限制，我們下文再繼續(xù)分享怎么對千挑萬選出來的意向牛人伸出橄欖枝，實施有效吸引。