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隨著人口紅利的消失，很多企業(yè)都面臨勞動(dòng)力成本上升的壓力。然而，僅僅降低勞動(dòng)力成本并不能改善企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，有時(shí)可能適得其反，勞動(dòng)力比例不是越低越好，勞動(dòng)力成本過(guò)低可能會(huì)導(dǎo)致員工不滿，甚至人才流失、人才供應(yīng)斷流現(xiàn)象，將會(huì)嚴(yán)重阻礙到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
因此，人力資源管理者需要面對(duì)的真正問(wèn)題是進(jìn)行勞動(dòng)力成本分析和有效控制，確保勞動(dòng)力成本投入產(chǎn)出比最大化，平衡企業(yè)短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期發(fā)展。有效的勞動(dòng)力成本控制是基于對(duì)勞動(dòng)力成本的有效分析、長(zhǎng)期堅(jiān)持、準(zhǔn)確的勞動(dòng)力預(yù)算和有效的實(shí)施控制。
勞動(dòng)力成本主要由三部分組成：
人力總成本=人工成本+人力資源管理成本+策略性成本
勞動(dòng)力成本預(yù)算
人工成本控制需要從源頭入手，人工成本預(yù)算無(wú)疑就是這個(gè)源頭。
許多企業(yè)希望通過(guò)勞動(dòng)力成本預(yù)算實(shí)施初步的勞動(dòng)力成本控制。但是這是一項(xiàng)專業(yè)度很高的工作，因?yàn)閯趧?dòng)力成本預(yù)算是基于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解和對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)。
在實(shí)踐中，由于人力資源經(jīng)理沒有掌握科學(xué)的預(yù)算方法，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)了解不深，與業(yè)務(wù)部門沒有聯(lián)動(dòng)，閉門造車，最終導(dǎo)致勞動(dòng)力成本預(yù)算計(jì)劃無(wú)法通過(guò)或勞動(dòng)力成本預(yù)算無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)際勞動(dòng)力成本的有效指導(dǎo)和控制。
最常見的錯(cuò)誤是簡(jiǎn)單地總結(jié)去年的勞動(dòng)力成本，簡(jiǎn)單地參考去年的勞動(dòng)力成本數(shù)據(jù)，憑經(jīng)驗(yàn)直覺作為今年的勞動(dòng)力成本預(yù)算，這樣簡(jiǎn)單的方法不可取，所計(jì)算出的勞動(dòng)力成本預(yù)算，也不能實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力成本控制，支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。
勞動(dòng)力成本預(yù)算主要有三種方法：常數(shù)預(yù)算法、盈虧點(diǎn)預(yù)算法和固定崗位預(yù)算法。通過(guò)多年的實(shí)踐，綜合運(yùn)用上述三種預(yù)算方法，得出的結(jié)果形成的勞動(dòng)力成本綜合預(yù)算，可以有效避免人力資源經(jīng)理個(gè)人判斷與企業(yè)需求的差異，導(dǎo)致預(yù)算錯(cuò)誤。
人工成本控制
人力資源部作為人工成本的直接管理部門，應(yīng)當(dāng)是制定人工成本預(yù)算的責(zé)任部門；董事會(huì)和總經(jīng)理是人工成本預(yù)算的最高批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)；財(cái)務(wù)是所有成本控制的關(guān)鍵部門。人工成本預(yù)算批準(zhǔn)后，需要在財(cái)務(wù)部門備案，以便在執(zhí)行過(guò)程中可以獲得財(cái)務(wù)資金準(zhǔn)備和及時(shí)核算的充分支持。
在實(shí)施過(guò)程中，需要相關(guān)制度的保障，確保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，思路一致。主要涉及的制度包括計(jì)件工資制度、獎(jiǎng)金制度、傭金制度和培訓(xùn)制度。制定上述工資制度時(shí)，不得超過(guò)勞動(dòng)力成本預(yù)算的上限，否則將存在勞動(dòng)力成本超支的風(fēng)險(xiǎn)。許多公司的培訓(xùn)制度，除了培訓(xùn)成本控制外，還與崗位晉升有關(guān)，因此設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮勞動(dòng)力成本的相關(guān)因素，不能盲目制定。
有了合理的制度，必須配合相應(yīng)的成本審批制度，才能真正確保人工成本控制的真正實(shí)施。同時(shí)，在成本審批過(guò)程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本執(zhí)行問(wèn)題，實(shí)時(shí)糾正。
勞動(dòng)力成本分析和控制的核心不在于比例，而在于勞動(dòng)力成本的效益，即實(shí)現(xiàn)人均銷售、人均利潤(rùn)、人均工資、單位勞動(dòng)力利潤(rùn)、勞動(dòng)力比例的自我周期性比、環(huán)比，以及與同行、標(biāo)桿企業(yè)的橫向比較，可以反饋組織效率變化。但人力資源經(jīng)理應(yīng)注意，不同行業(yè)勞動(dòng)力比例可能有很大差異，如軟件外包行業(yè)勞動(dòng)力比例可能達(dá)到60%以上，傳統(tǒng)制造企業(yè)，勞動(dòng)力比例達(dá)到30%，可能都是非?？鋸埖模y以想象，像房地產(chǎn)行業(yè)這樣的重資產(chǎn)配置，勞動(dòng)力比例超過(guò)15%就可能虧損，跨行業(yè)對(duì)比意義不大。過(guò)度追求勞動(dòng)力成本比例的下降是不可取的。畢竟，勞動(dòng)力成本控制只是一種手段，勞動(dòng)力效率指標(biāo)的提高是最終目標(biāo)。
為了達(dá)到預(yù)期的人工效率，只有從源頭上做好人工成本預(yù)算，在運(yùn)行過(guò)程中動(dòng)態(tài)分析人工成本，嚴(yán)格控制成本審批，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷糾正偏差，在預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，及時(shí)調(diào)整人工成本與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)就像一列高速列車，駕駛艙里有多個(gè)儀表板，使用好“人力成本”儀表板，不以單一指標(biāo)為衡量，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)分析調(diào)整，確保在混亂的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，靈活應(yīng)對(duì)變化，以確定應(yīng)對(duì)不確定性，為企業(yè)發(fā)展提供幫助。
以上就是菁科人力為大家分享的如何降低人工成本的一些方法，希望對(duì)大家有所幫助，更多知識(shí)觀點(diǎn)歡迎關(guān)注菁科人力，共同探討。